Опыт внедрения новой системы оплаты труда в ГБОУ ЦРР – детский сад № 69

Фандеева О.Г., заведующий

Мы живем в непростое время, и все те преобразования, которые происходят в нашей стране, не обходят стороной и систему образования. Наряду с большим количеством реформ, внедряется и новая система оплаты труда (НСОТ).

        Наш детский сад, как и многие детские сады Южного округа города  Москвы начал работать по НСОТ с января 2011 года. Я расскажу не только об этапах становления этой работы и трудностях, с которыми пришлось столкнуться, но и об умении коллектива выйти на новый уровень развития - уровень взаимоуважения, качества предоставляемых образовательных услуг, видения перспектив развития своего учреждения. Ведь еще задолго до вхождения в систему  проводилась предварительная работа.

ГБОУ ЦРР – детский сад № 69 всегда был нацелен на результат и качество работы, имел грамоты и награды управления образования Южного округа и Департамента образования города Москвы, но смогут ли принять мои коллеги, те цели и задачи, которые диктует время? Возникали опасения, что не все педагоги смогут принять принцип «качество работы – высокая зарплата», некоторые посчитают, что заслуженные награды уже позволяют получать достойную оплату предыдущих заслуг. Однако в ходе проведенных опросов и анализа мои опасения не подтвердились, и коллектив принял установку «войти в НСОТ». Подготовительная работа в ДОУ по внедрению  НСОТ предполагала:

1. Изучение нормативно-правовой базы по НСОТ.

2. Создание комиссии в учреждении по подготовке проектов:

- положения о новой системе оплаты труда,  положения о стимулирующих выплатах работникам учреждения, с определением критериев оценки работы;

- перечня и размеров компенсационных выплат;

- штатного расписания.Руководитель образовательного учреждения формирует и утверждает штатное расписание в пределах базовой части фонда оплаты труда в соответствии с целями и задачами реализуемой общеобразовательной программы. Размеры должностных окладов и условия оплаты труда педагогического, учебно-вспомогательного персонала, устанавливаются  за выполнение работы в соответствии с должностными обязанностями работника, трудовым законодательством, штатным расписанием и иными локальными нормативными актами, трудовыми договорами, заключаемыми с работниками соответствующих категорий.

3. Внесение дополнений и изменений в соответствующий раздел коллективного договора согласно Трудовому кодексу РФ.

4. Принятие локальных актов, согласованных с профсоюзной организацией, Управляющим Советом учреждения, собранием трудового коллектива, и их последующее утверждение приказом заведующего детского сада.

Нами были разработаны и утверждены Положение о системе оплаты труда работников учреждения, Положение о распределении стимулирующей части между работниками ГБОУ ЦРР – детский сад № 69. Наиболее активные дискуссии вызвала разработка системы стимулирующих выплат. Было решено, что распределение поощрительных выплат работникам по результатам труда за счет стимулирующей части фонда оплаты труда производится по согласованию с органом, обеспечивающим государственно-общественный характер управления образовательным учреждением (Управляющего совета), на основании представления руководителя образовательного учреждения, с учетом мнения профсоюзной организации. Стимулирующая выплата может устанавливаться как в абсолютном значении, так и в процентном отношении к должностному окладу и максимальными размерами не ограничивается. Для каждой категории сотрудников, а их в учреждении несколько видов  были разработаны оценочные листы - способ фиксирования, накопления и оценки результатов деятельности педагогических работников, один из современных инструментов отслеживания его профессионального роста, предназначенный для систематизации накопленного опыта, определения направления развития, объективной оценки его компетентности. Для педагогических работников это индивидуальные  сведения, где зафиксированы его личные профессиональные достижения в образовательной деятельности, результаты обучения, воспитания и развития его воспитанников, вклад педагога в развитие системы образования за определенный период времени.

Алгоритм оценка качества был таков: оценочный лист (см. Приложение) в электронном виде или на бумажных носителях заполняется работником самостоятельно, в соответствии с логикой отражения результатов его профессиональной деятельности, на основе утверждаемых настоящим положением критериев и содержит самооценку его труда. Для проведения объективной внешней оценки результативности и качества профессиональной деятельности педагогического работника на основе его оценочного листа Приказом руководителя создаётся экспертная комиссия, состоящий из представителей администрации учреждения, управляющего совета, профсоюзного комитета.

Результаты работы экспертной комиссии оформляются протоколами. Протоколы хранятся администрацией учреждения. Решения комиссии принимаются на основе открытого голосования путём подсчёта простого большинства голосов. Работники передают в экспертную комиссию оценочные листы, содержащие самооценку показателей результативности и качества  их деятельности. Экспертная комиссия проводит на основе представленных оценочных листов оценку результативности и качества деятельности педагогических работников за отчётный период в соответствии с критериями, представленными в данном положении. Оценочный лист, завершающийся итоговым баллом, доводится для ознакомления под роспись работнику и после передаётся в управляющий  совет учреждения.

Оценочные листы результативности профессиональной деятельности административно-управленческого, учебно-вспомогательного, медицинского и  младшего обслуживающего персонала оформляются экспертной комиссией на основании критериев, предъявляемых к данным категориям оценок их деятельности. Определение размера средств, приходящихся на стимулирующие выплаты по оценке качества и результативности труда одного работника, производится в следующем порядке:

• проведение промежуточной бальной оценки результатов деятельности работников с использованием установленных баллов по индикаторам. Результатом промежуточной оценки является сводный «бальный» список работников.
• на основании представленного «бального списка», управляющий совет учреждения выносит решение об  определении «стоимости» одного балла, для чего сумму средств стимулирующей части за отчетный период  нужно разделить на общее количество баллов, которое набрали работники.
• далее утверждается расчет персональной надбавки работника, путем умножения «стоимости» одного балла на количество баллов, которое набрал работник. Список сотрудников, рекомендованных к получению стимулирующих выплат, закрепляется приказом руководителя с указанием суммы материального вознаграждения.

5. Принятие проектов дополнений и изменений в коллективный договор на собрании трудового коллектива, Управляющего Совета.

6. Ознакомление работников под роспись с изменениями условий трудового договора, коллективным договором и локальными актами, касающимися НСОТ.

7. Заключение с работниками дополнительных соглашений об изменении условий трудового договора в части оплаты труда. Сотрудника знакомят с его базовым окладом, с повышающими коэффициентами и компенсационными выплатами, если таковые имеются. Доплаты за работу, не входящую в круг основных обязанностей, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, за увеличения объема работ или исполнения обязанностей временно отсутствующего работника и иные доплаты прописываются для всех категорий работников, кроме педагогических. Все перечисленные выплаты для педагогических работников входят в специальную часть педагогического персонала, непосредственно осуществляющих воспитательно-образовательный процесс.

Каждыйиз этапов сопровождался опросом персонала, анализом альтернативных проблем и предложений сотрудников. Такой подход позволил нам контролировать все аспекты преобразований, планировать реализацию каждого этапа и выявлять факторы, способствующие или тормозящие внедрение НСОТ. В процессе этой работы неоднократно проводились круглые столы для всех категорий сотрудников, где обсуждались вопросы формирования базового оклада каждого структурного подразделения, разъяснялись критерии оценки выполняемой работы; руководителям структурных подразделений давались четкие указания,  разъяснения по вопросам оценки и аттестации труда сотрудников. На профсоюзном стенде регулярно вывешивался информационный листок, в котором публиковались изменения, нововведения материального и нематериального стимулирования. Получая листок оплаты,  каждым сотрудник имел возможность подробно проговорить с руководителем сумму заработной платы, и то из чего она состоит. Совместно с профсоюзной организацией учреждения было принято решение ввести звание лучшего по профессии, с последующим материальным вознаграждением.

 Однако, несмотря на очень серьезную и кропотливую работу по минимизации проблем, они все-таки встречались, так например, на начальном этапе при составлении штатного расписания нам пришлось оптимизировать, а точнее сказать минимизировать количество ставок технического персонала. Не все были готовы за предложенные деньги увеличивать объемы выполняемых работ…

При разработке критериев стимулирующих выплат мы также задались вопросом: как умело сочетать оценку качества педагога – дошкольника, его нацеленность на результат с реальными показателями, ведь цель дошкольного учреждения – развитие ребенка, а не оценка его конкретных знаний, умений и навыков? Критерии основных параметров неоднократно выносились на обсуждения, люди думали, спорили, принимали решения. В результате на сегодняшний день все критерии, заявленные в Положении о распределении стимулирующей части, нацелены на здоровьесбережение ребенка, на его развитие, а также на развитие самого педагога.

 Трудности встречались и на последующих этапах, так например, при выплате премиальных доплат за звание «Лучший в профессии» возникала напряженность и недопонимание в коллективе: «почему не я, ведь я тоже хорошо работаю?». Тут на помощь приходили руководители структурных подразделений, профсоюзный комитет: поздравительные грамоты, стенгазеты - «молнии», беседы и разъяснения делали свое дело. Главный принцип нашего коллектива на сегодняшний день: нельзя превращать зарабатывание денег в главную и единственную цель. Нельзя забывать и о возможностях квалификационного роста, самостоятельности в работе, значимым должно быть признание коллективом личных трудовых заслуг каждого, пусть даже самого начинающего педагога и радость за общие успехи. Гласность, открытость, прозрачность, введение нематериального поощрения и стимулирования, совместные корпоративные мероприятия, умение порадоваться за другого, так как за себя, позволили нам избежать разлада в коллективе. Конечно, за эти три года многое поменялось в нашем коллективе. Видоизменялось Положение об оплате труда, уточнялись критерии стимулирующих надбавок, менялись коэффициенты, уточняющие образование и стаж работы, но самое главное – изменилось отношение каждого сотрудника к делу, которое он делает; улучшился микроклимат; появилось осознание того, для чего, почему я работаю, именно,  в этом коллективе. Сегодня, я как руководитель учреждения,  могу с уверенность констатировать – переход на НСОТ состоялся, и уже невозможно представить, что мы работали по-другому. Нацеленность на результат, развитие в учреждении проектной деятельности, и как следствие взаимодействие с ближайшим окружением – библиотеками, школами, музеем, театром; тесная взаимосвязь и работа с родителями; открытие логопункта для детей с проблемами в речи, введение бесплатных дополнительных занятий – все это желание работать с каждым, пусть даже трудным ребенком позволяет мне верить, что у нашего центра развития ребенка большие возможности и перспективы.

И пусть китайцы сетуют, на то что, лучше не жить в эпоху перемен, я счастлива, ведь осознание полезности нашего общего дела, которое мы делаем, позволяют верить, что мир вокруг нас становится чуточку лучше, а дети, посещающие наш центр развития ребенка, чуточку счастливее…..